六維領(lǐng)導(dǎo)力是我們的團(tuán)隊(duì)對領(lǐng)導(dǎo)力的新的詮釋，六維領(lǐng)導(dǎo)力模型初步形成于2003年，六維公司在常年組織EMBA教育中不斷研究分析優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和成功企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)基因；同時經(jīng)常帶領(lǐng)國內(nèi)企業(yè)家訪問海外知名企業(yè)，對IBM、GE等組織變革非常的公司也做過深度的研究和探索，這些無一例外都是領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型也很完善的偉大的組織；同時還有在波士頓與冉杰。古拉提教授、在埃文斯頓與唐。舒爾茨教授之間直接的思想碰撞。在這些過程，我們不斷修正完善對領(lǐng)導(dǎo)力的定義，目前把領(lǐng)導(dǎo)力定義為六個維度的能力：

 

      第一維：愿景

 

      樹立正確的組織愿景，告訴你的追隨者，我們從哪里來，我們將要到哪里去，并將于組織愿景與成員利益緊密相關(guān)，我們要帶他們?nèi)ヒ粋�什么樣的地方，那個地方有什么，他們的未來在哪里？

 

       愿景就是規(guī)劃未來，指明方向，如果沒有方向，沒有人會跟你走下去，如果組織沒有愿景，團(tuán)隊(duì)成員也不會有目標(biāo)，沒有目標(biāo)，也無從去努力，組織也不會有績效。好的領(lǐng)導(dǎo)者一定要為組織指定一個明確的方向，而且讓團(tuán)隊(duì)由此產(chǎn)生崇高感，同時明白自己的角色和價值，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，他能實(shí)現(xiàn)什么樣的個人提升，或獲得什么樣的尊嚴(yán)和回報，好的愿景一定會然讓您的團(tuán)隊(duì)充滿高昂的斗志和精神狀態(tài)，同心協(xié)力追隨您去跋山涉水，跨越險阻，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

 

      第二維：價值觀

 

      領(lǐng)導(dǎo)要建立基于原則和崇高理想的價值觀，建立道德優(yōu)越，身體力行，逐步構(gòu)建統(tǒng)一有利于組織目標(biāo)的整體價值體系，如：客戶至上，成就他人，幫助下屬成功等

 

      沒有倫理和道德標(biāo)準(zhǔn)就不可能真正具有領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者必須遵循最高的道德準(zhǔn)則和行為標(biāo)準(zhǔn)，才能持續(xù)獲得社會和組織內(nèi)部的信任，柯林斯和波勒斯在《基業(yè)長青》中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)核心價值觀的重要：“這定義了一個組織持久不變的特質(zhì)”，而“高瞻遠(yuǎn)矚公司的締造者們最重要的貢獻(xiàn)就是核心理念……關(guān)鍵是怎樣從個人的層次著手，再上升到組織的層次。”價值觀要從領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀出發(fā)，要外化為行為和人際互動，并注入組織，企業(yè)核心價值觀是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)價值觀的“組織化改寫”。而價值觀又同組織的愿景息息相關(guān)的，如果愿景是目的地的話，價值觀就是路徑和規(guī)則。沒有路徑和規(guī)則，我們將無法實(shí)現(xiàn)我們領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者需要通過三個途徑——愿景溝通、企業(yè)文化和管理制度，把組織核心價值觀外化到組織的各個角落，最終形成下屬和員工的自我管理。

 

      第三維：溝通

 

      掌握準(zhǔn)確的信息是有效領(lǐng)導(dǎo)力的前提，溝通能力是領(lǐng)導(dǎo)者傳播愿景和價值觀的必備能力，也是建立尊重和信任的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者要具有雙向溝通的能力，善于傾聽并善于反饋，并掌握表揚(yáng)和批評有效手段

 

       領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，杰克-韋爾奇說，他的領(lǐng)導(dǎo)工作就是不斷的進(jìn)行溝通。影響力在法定權(quán)力影響之外，要建立基于溝通的影響力，通過溝通視窗不斷放大公開象限，通過溝通建立上下級彼此信任，在溝通中要掌握smart法則，明白溝通的目標(biāo)，使之成為：specific，measurable，attainable，relevant，time-based.

 

       同時要學(xué)會聆聽，要做到能充分接納別人的意見，不管下屬提的意見是對是錯，都要表示感謝，建立起通暢的信息源通道。對組織內(nèi)行為一定要進(jìn)行反饋，有效的反饋可以引導(dǎo)和修正團(tuán)隊(duì)的行為方式，反饋分正面反饋和負(fù)面反饋，即表揚(yáng)和批評。表揚(yáng)下屬的目的一定是強(qiáng)化他的行為，告訴他為什么做的好，堅(jiān)持這么做的好處；批評下屬一定要要基礎(chǔ)事實(shí)和情感，要基于事實(shí)的批評，不能誅心，不能帶有情緒和偏見，基于事實(shí)和情感的批評更能讓他心悅誠服，之后修正自己的行為，從而朝著正確的方向去努力。好的溝通的領(lǐng)導(dǎo)力的保障，溝通要基于尊重和平等。

 

      第四維：授權(quán)

 

      把工作交給別人去做，既成就了別人，也解放了自己，授權(quán)授的是解決問題的權(quán)利，而且要進(jìn)行有效管控。授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，但如何授權(quán)會更重要，做到有效授權(quán)會大大提升領(lǐng)導(dǎo)力

 

      很多領(lǐng)導(dǎo)在參加管理學(xué)習(xí)后都期望在領(lǐng)導(dǎo)過程中實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)，享受授權(quán)后的從事務(wù)工作中的解脫。但授權(quán)后很多領(lǐng)導(dǎo)很快就發(fā)現(xiàn)了新的問題，如：被授權(quán)人沒有能力完成工作，或被授權(quán)人在亂用權(quán)利，造成組織混亂，以致于很多領(lǐng)導(dǎo)者最終還是選擇了回頭路，實(shí)施集權(quán)管理，把權(quán)利放在自己的手里，繼續(xù)實(shí)行辦公室政治，實(shí)行權(quán)利制衡，效率低下。是否授權(quán)，授權(quán)程度如何要根據(jù)不同情況進(jìn)行不同的分析。六維領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)為，授權(quán)必須建立在被授權(quán)者首先在價值觀上必須和領(lǐng)導(dǎo)是統(tǒng)一的，能夠領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)目標(biāo)和倡導(dǎo)的原則，而且經(jīng)過授權(quán)前的培養(yǎng)和考核，完全具備了在授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立解決問題的能力。授權(quán)后，我們依然要給予幫助和支持，情景領(lǐng)導(dǎo)提出了授權(quán)的四個階段：指令階段、鼓勵階段、支持階段和授權(quán)階段，情景領(lǐng)導(dǎo)的理念幫我們解決了這個問題。有效授權(quán)能夠提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)范圍，促進(jìn)組織不斷壯大，去適應(yīng)發(fā)展的要求。

 

      第五維：決策

 

      決策要建立在正確的價值觀、準(zhǔn)確的市場信息和專業(yè)能力之上，讓了解消費(fèi)者和競爭對手的人參與決策尤其重要，很多領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)樽屜嚓P(guān)人員參與決策的程度不足而導(dǎo)致決策失誤，掌握正確決策方法，提高決策的準(zhǔn)確性是增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的重要內(nèi)容。

 

      領(lǐng)導(dǎo)者面臨的決策主要是三種：前瞻性決策，事務(wù)性決策和危機(jī)性決策，決策的正確度是贏得團(tuán)隊(duì)信心的保障，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)過于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的個人魄力和高瞻遠(yuǎn)矚的能力，塑造無所不能的角色。一種往往憑直覺、個人知識和經(jīng)驗(yàn)去決策，不讓團(tuán)隊(duì)參與；另外一種在決策前可能會詢問一些員工的看法，但并不告訴詢問的目的，然后結(jié)合這些信息作決策。讓民主參加決策是對東方領(lǐng)導(dǎo)者的決策習(xí)慣來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。六維領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)的決策模式是：領(lǐng)導(dǎo)者在需要做決策的時候，召集決策影響范圍內(nèi)關(guān)鍵成員表明決策目的，讓大家提出各自的看法與決策建議，領(lǐng)導(dǎo)者只扮演鼓勵發(fā)言、引導(dǎo)討論的角色，讓不同的意見激蕩出更好的意見，最后領(lǐng)導(dǎo)者綜合大家的意見后，加上自己深入的思考，才做出決策，并向相關(guān)提供意見的主管說明最終的決定與原因。這個模式會有三大好處：促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合；探求最佳決策方案；提高執(zhí)行力。

      第六維：創(chuàng)新

      六維領(lǐng)導(dǎo)力的最后一個方面是創(chuàng)新，在實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，我們總會面對不斷出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)困境和管理問題，制度要不斷的更新，目標(biāo)也不斷的調(diào)整，愿景和價值觀也要與時俱進(jìn)，創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)力不斷優(yōu)化的過程，是領(lǐng)導(dǎo)力不斷提升的保障。

      推進(jìn)組織創(chuàng)新，是領(lǐng)導(dǎo)者的必備能力。領(lǐng)導(dǎo)沒有創(chuàng)新能力，組織則不可能產(chǎn)生系統(tǒng)的創(chuàng)新，其他無系統(tǒng)創(chuàng)新包括一些點(diǎn)子則意義不大。六維領(lǐng)導(dǎo)力中的創(chuàng)新要求領(lǐng)導(dǎo)者具有前瞻性創(chuàng)新能力，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境與內(nèi)部企業(yè)文化現(xiàn)狀不斷的提出新的創(chuàng)新目標(biāo)，引領(lǐng)企業(yè)走在行業(yè)之先，通過推進(jìn)創(chuàng)新來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如何做到前瞻性創(chuàng)新呢，這要求領(lǐng)導(dǎo)者要精心設(shè)計(jì)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施并管理網(wǎng)絡(luò)。在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)中要選擇合理的員工組合和平衡點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不能把創(chuàng)新當(dāng)成個人目標(biāo)，而應(yīng)該把創(chuàng)新成為戰(zhàn)略的核心部分。外部的前瞻性創(chuàng)新包括：戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理流程創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新、客戶服務(wù)創(chuàng)新等，外部創(chuàng)新要求信息通道通暢；內(nèi)部的前瞻性創(chuàng)新包括溝通模式創(chuàng)新、人才培養(yǎng)創(chuàng)新等，內(nèi)部創(chuàng)新要求是傾聽不同的聲音。

      六維領(lǐng)導(dǎo)力指出，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要為組織建立偉大的愿景，樹立正確和清晰的價值觀，這兩個維度需要領(lǐng)導(dǎo)者去創(chuàng)造；其次要掌握溝通、授權(quán)的技巧，這兩個維度是領(lǐng)導(dǎo)工具，可以去不斷的學(xué)習(xí)獲得和提高；然后是決策，做好決策要培養(yǎng)整合思維能力和邏輯思維能力；創(chuàng)新要求我們不斷去反思前面五個維度的發(fā)展，不斷更新和優(yōu)化，使領(lǐng)導(dǎo)者無論在什么情況下都能強(qiáng)大的影響力和號召力來引領(lǐng)組織面對發(fā)展與變革。