在跳槽問題上，近幾年出現(xiàn)了兩個(gè)值得研究的現(xiàn)象。一個(gè)是頻繁跳槽，一個(gè)是集體跳槽。因?yàn)榧�體跳槽更具有轟動(dòng)效應(yīng)，對(duì)企業(yè)的危害更大，所以，屢屢見諸報(bào)端。 TCL的萬明堅(jiān)、方正集團(tuán)的周險(xiǎn)峰、創(chuàng)維的陸強(qiáng)華、“小霸王”的段永平……每一次諸如此類的新聞，都使老板們心驚肉跳好一陣，研究者自然也不會(huì)寂寞，從各個(gè)角度進(jìn)行探討。

   但是，有一個(gè)原因顯然是被忽略了。這就是集體跳槽中的“適應(yīng)期陷阱”與跳槽者歸功于內(nèi)的“心魔”。

   這個(gè)“適應(yīng)期陷阱”是作者杜撰的一個(gè)用來描繪跳槽規(guī)律的詞匯之一。它來自作者在清華、北大、中央黨校等總裁培訓(xùn)班的人力資源課堂上講課時(shí)做過的一個(gè)簡(jiǎn)單調(diào)查。作者針對(duì)老板身份的學(xué)員，問的問題是“職業(yè)經(jīng)理人從受聘到真正能發(fā)揮出自己的能力并做出相應(yīng)業(yè)績(jī)，一般有一段時(shí)間的適應(yīng)期。作為老板，您心理上所允許的適應(yīng)期有多長(zhǎng)？”大部分學(xué)員回答的是三個(gè)月左右。針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人身份的學(xué)員，問的問題是“職業(yè)經(jīng)理人從受聘到真正能發(fā)揮出自己的能力并做出相應(yīng)業(yè)績(jī)，一般有一段時(shí)間的適應(yīng)期。作為職業(yè)經(jīng)理人，您認(rèn)為這個(gè)適應(yīng)期多長(zhǎng)才合適？”，大部分學(xué)員的答案是至少需要六個(gè)月。職業(yè)經(jīng)理人的實(shí)際需要的適應(yīng)期與老板所接受的適應(yīng)期之間有三個(gè)月的空擋，作者把這三個(gè)月的空擋稱做跳槽的“適應(yīng)期陷阱”。

   很多跳槽者沒有看到這個(gè)陷阱，跳槽后還沒有來得及發(fā)揮出自己的能力，就在新的老板面前失寵落“井”了。很多老板也沒有看到這個(gè)陷阱，在職業(yè)經(jīng)理人還沒有機(jī)會(huì)正常發(fā)揮能力時(shí)，就失去耐心將人推入“井”中。于是，有人就不得不頻繁跳槽，結(jié)果是越跳越糟；老板也不得不再到處挖人，但是，挖來又不能正確使用，形成人力資源市場(chǎng)的一個(gè)怪現(xiàn)象。

  于是，想跳槽的職業(yè)經(jīng)理人和想“挖人”的老板在縮短適應(yīng)期方面很快達(dá)成了共識(shí)，他們找到了跳過“陷阱”的“絕招”：率隊(duì)集體跳槽。

但是，表面上，率隊(duì)集體跳槽縮短了跳槽頭領(lǐng)的適應(yīng)期，但是，它也帶來了新的問題：

    第一，整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上市已經(jīng)形成獨(dú)特文化的載體，它在融入新的企業(yè)時(shí)，比單個(gè)人的融入要困難得多，這就為今后該團(tuán)隊(duì)與新企業(yè)的其他人的合作帶來阻力。

    第二，跳槽跟隨者很快就會(huì)明白，自己實(shí)際上無異于跳槽頭領(lǐng)的“陪嫁”，真正得到實(shí)惠的是帶頭者，自己與在原來的企業(yè)相比，并沒有增加多少待遇，但是，工作環(huán)境卻陌生了，由于業(yè)績(jī)一時(shí)上不來，甚至待遇比原來還會(huì)下降。于是跳槽團(tuán)隊(duì)逐漸開始瓦解。這又會(huì)給帶頭者造成負(fù)面影響……如此循環(huán)下去，多半也沒有什么好的下場(chǎng)。


    第三，跳槽頭領(lǐng)一般還會(huì)受到一種不正常心態(tài)的影響，作者把這種不正常的心態(tài)稱做“歸功于內(nèi)”的“心魔”。跳槽頭領(lǐng)之所以能夠率隊(duì)跳槽，一般是在原企業(yè)有不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。但是，他會(huì)像所有人一樣，受“歸功于內(nèi)”心理的影響，把原來的業(yè)績(jī)都算在自己頭上，對(duì)原來企業(yè)品牌的影響、企業(yè)投入的影響、老板的影響、同事的貢獻(xiàn)、下屬的貢獻(xiàn)等等視而不見，必然對(duì)自己的能力形成高估。于是，為在新的老板面前鞏固自己的地位，自然用高估的能力為自己設(shè)定高指標(biāo)，老板受到“挖（外）來的和尚好念經(jīng)”的心理影響，也欣然接受。

    于是，合作在一種嚴(yán)重失實(shí)的目標(biāo)下開始了。結(jié)局也就可想而知。

經(jīng)過上述分析，作者想特別提醒準(zhǔn)備跳槽者：除了樹立基本的職業(yè)道德、基本的誠(chéng)信之外，在決定跳槽之前，還要好好評(píng)估一下自己的業(yè)績(jī)、處境、能力，所有這些業(yè)績(jī)的取得，有多少是企業(yè)品牌的影響，多少是老板人格的影響，多少來自同事的幫助，多少來自下屬的貢獻(xiàn)，真正屬于自己的業(yè)績(jī)，還能有多少？自己對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)率真的像自己感覺的那么多嗎？一旦自己失去這些幫助、支持后，還能有這樣的成績(jī)嗎？如果到新的企業(yè)，有哪些屬于自己的成功因素還會(huì)起作用？重新取得新的企業(yè)的老板、同事的認(rèn)可與幫助，真正發(fā)揮出自己的能力，需要多長(zhǎng)時(shí)間適應(yīng)？新的老板會(huì)給你那么長(zhǎng)的時(shí)間嗎？自己有多大的可能性會(huì)掉入“適應(yīng)期陷阱”？在經(jīng)過所有這些思考后，再做決策，可能成功的機(jī)會(huì)要多些。

作者還想特別提醒準(zhǔn)備接受跳槽者的老板，除了遵守基本的誠(chéng)信和公平競(jìng)爭(zhēng)原則外，在決定接受跳槽者之前，特別是接受集體跳槽者之前，好好評(píng)估一下自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，你能駕馭這一個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？你的企業(yè)文化能融合這個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化嗎？你的下屬對(duì)這個(gè)新的團(tuán)隊(duì)真的能接受嗎？真的能緊密合作嗎？你做好磨合、矛盾甚至對(duì)抗的心理和組織、制度準(zhǔn)備了嗎？如果對(duì)這些問題都有一個(gè)很好的分析與準(zhǔn)備，成功的可能性也會(huì)大些。

當(dāng)然，作者還想特別提醒每一個(gè)企業(yè)的老板，除了樹立基本的誠(chéng)信、科學(xué)的人才觀之外，應(yīng)該經(jīng)常性地反思一下自己的行為、企業(yè)的文化與制度、企業(yè)的發(fā)展，你對(duì)你企業(yè)的20%的骨干人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估嗎？他們的待遇符合外部公平性嗎？他們的職業(yè)生涯目標(biāo)你了解嗎？你的企業(yè)還能容得下他們的職業(yè)生涯的發(fā)展嗎？你為他們?cè)O(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道并提供必要支持了嗎？對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，特別是這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的頭領(lǐng)你保持很密切的溝通嗎？你發(fā)現(xiàn)有什么很難融合的理念或思想嗎？他們的文化適應(yīng)性強(qiáng)嗎？你對(duì)關(guān)鍵崗位建立后備人才庫(kù)了嗎？當(dāng)這些問題不斷在腦海中出現(xiàn)、并切實(shí)采取行動(dòng)時(shí)，企業(yè)在“跳槽”面前的抗震性就會(huì)大大增加，甚至對(duì)因人才大規(guī)模跳槽造成的地震具有預(yù)防功能。