阿莉森？拉索（Allison Russo）是賓西法尼亞州托比漢納（Tobyhanna）的一名藥劑師助理，最近她找一位同事幫忙的時(shí)候，被這位同事劈頭蓋臉地罵了一頓。而這樣的情形已經(jīng)不止發(fā)生一次了。

    拉索說，“我不知道她為什么要這樣做。我想她可能怕我搶走她的工作。”拉索的上司不想管這件事，他認(rèn)為這屬于個(gè)性沖突。

    于是拉索這一回沒再躲進(jìn)廁所里哭（以前她這樣哭過好幾次了），而是勇敢地站出來為自己說話。她說，“當(dāng)我用強(qiáng)勢(shì)一些的態(tài)度回應(yīng)時(shí)，她似乎就讓步了，她好像突然意識(shí)到自己做得有點(diǎn)過分。問題仍然不那么簡(jiǎn)單，但現(xiàn)在我沒有被人欺負(fù)的感覺了�！�

    沒有什么比被迫與“壞”同事交手更能讓你體會(huì)到好同事的可貴了。態(tài)度差、能力弱的同事會(huì)打擊部門的士氣，還可能會(huì)有損你的職場(chǎng)聲譽(yù)。這就是為什么專家們要強(qiáng)調(diào)迅速行動(dòng)的重要性。你應(yīng)該在問題還不太嚴(yán)重的時(shí)候就積極搞定“壞”同事。但你得弄清楚自己是否也有責(zé)任，比如忽視本可以解決的工作表現(xiàn)問題，態(tài)度咄咄逼人或者縱容不好的行為。

    紐約州斯科茨維爾（Scottsville）咨詢公司W(wǎng)orkplace Communication的總裁貝絲？西爾斯（Beth Sears）說，“如果你對(duì)不當(dāng)?shù)男袨榛驕贤ǚ绞綗o動(dòng)于衷，你就是在助長(zhǎng)這種行為。你其實(shí)是在對(duì)那個(gè)人說，以那種態(tài)度與你溝通是可以的。你應(yīng)該在問題發(fā)生時(shí)就著手解決�！彼�建議對(duì)自己通過電子郵件、短信、備忘錄和社交媒體等渠道進(jìn)行的溝通進(jìn)行全面的審視。

    態(tài)度差也可能是由無知導(dǎo)致的�？的螤柎髮W(xué)（Cornell University）的賈斯廷？克魯格（Justin Kruger）和戴維？鄧寧（David Dunning） 1999年發(fā)表的一項(xiàng)廣為引用的研究報(bào)告指出，工作表現(xiàn)在平均水平之下的員工往往意識(shí)不到自身的不足，并常常高估自己的能力。他們甚至可能不理解為什么你對(duì)他們的工作不滿意，因此會(huì)將批評(píng)視為人身攻擊。

    不妨主動(dòng)提出幫助同事改進(jìn)具體工作，或者建議與他一起參加培訓(xùn)，以提高雙方的工作能力。在南加州大學(xué)（University of Southern California）馬歇爾商學(xué)院（Marshall School of Business）教授領(lǐng)導(dǎo)力和管理學(xué)課程的戴夫？洛根（Dave Logan）說，你還可以試著與同事重新協(xié)商工作安排，使任務(wù)的分配有利于發(fā)揮“刺頭”同事的優(yōu)勢(shì)。他說，“看看他們擅長(zhǎng)做什么，然后讓他們?nèi)プ��！?/SPAN>

    到頭來你可能得做更多的工作，但額外的努力有助于維護(hù)你的聲譽(yù)，在下次進(jìn)行績(jī)效評(píng)估或者將來參加其他公司面試時(shí)會(huì)成為你的優(yōu)勢(shì)。你只要留個(gè)心眼，讓別人知道工作都是由誰做的就可以了。

    洛根警告稱，要掂量一下把你的老板或人事部門牽扯進(jìn)來的政治成本。盡量一對(duì)一地解決問題。對(duì)那些影響你們雙方的問題，請(qǐng)通過協(xié)商停止?fàn)巿?zhí)。

    要慎重一些。就算問題需要牽扯第三方，也不要在開會(huì)時(shí)發(fā)牢騷或者跟其他同事抱怨。抱怨另一個(gè)員工的表現(xiàn)（尤其是在這個(gè)人頗受別人歡迎的情況下）會(huì)對(duì)你與辦公室其他同事的關(guān)系構(gòu)成負(fù)面影響。