近幾年，我感覺到一個(gè)比較大的問題就是我們的企業(yè)家在接受西方文化時(shí)很順暢，但是在實(shí)施的時(shí)候，無論是企業(yè)家本人還是他的員工都沒有幸福感。

        文化這種東西其實(shí)在很大程度上是融合的，而不是一個(gè)誰先進(jìn)或者誰落后的問題。所以從前年開始，我和白立新博士以及一些做國學(xué)的專業(yè)人士開始進(jìn)行研究東西方文化的差異以及這種差異對于企業(yè)的影響。

        繼承傳統(tǒng)道德

        去年8月到日本豐田進(jìn)行參觀時(shí)，現(xiàn)年75歲的MIC社長星野鐵夫先生親自為我們詮釋了豐田的管理思想，他是這樣講的：“大家現(xiàn)在到這里來學(xué)習(xí)的，可能是豐田的生產(chǎn)技術(shù)或者生產(chǎn)管理技術(shù)，包括整個(gè)日本的生產(chǎn)管理技術(shù)和文化，但我覺得這一切還得要?dú)w結(jié)到品質(zhì)問題。今年有很多的豐田車被召回，豐田受到輿論的關(guān)注，但我有信心豐田一定會(huì)挽回這種影響，回歸到最基本的品質(zhì)管理。”

        我深以為然，豐田是這樣說的，也的確是這樣做的。在深度考察中，我們發(fā)現(xiàn)日本的一些企業(yè)在模式上很西方化，但是在管理的基礎(chǔ)上和道德層面上，并沒有破壞傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，而且其傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對于人的效率其實(shí)是正向的。

        中國的企業(yè)如何從比較低的級(jí)別，向一個(gè)比較高的級(jí)別發(fā)展，由一個(gè)小企業(yè)成長為一家優(yōu)秀的國際性企業(yè)？我一直在思考這個(gè)方法論。

        目前中國管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國的主流管理思想，應(yīng)該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國？顯然，簡單的模仿西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合，才是中國企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。日本的企業(yè)在這方面給了我們非常好的啟發(fā)：他們既學(xué)習(xí)了西方，又繼承了本國的傳統(tǒng)。

        其實(shí)，我們不一定要學(xué)習(xí)日本的管理方法和細(xì)節(jié)，而是要了解，日本的管理方法的背后是對西方管理經(jīng)驗(yàn)和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念，保留了很好的上下級(jí)之間的合作，保留了很好的各個(gè)階層的合作關(guān)系。中國企業(yè)目前最大的問題不是技術(shù)問題和方法問題，而是道德問題和企業(yè)的文化問題、組織體系中階層對立問題。

 

        前段時(shí)間我去了富士康，發(fā)現(xiàn)這里大部分的企業(yè)家用手中的特權(quán)打造出很明顯的兩個(gè)對立階層，我覺得這對中國社會(huì)的長期發(fā)展或者對企業(yè)的長治久安是極其不利的。也就是說，其實(shí)在員工的內(nèi)心深處是仇恨這種管理制度的，或者說是仇恨這種管理階層的，某種程度上就體現(xiàn)出底層在道德上的反抗，而這個(gè)反抗將會(huì)并且也已經(jīng)導(dǎo)致了很多嚴(yán)重的后果。

        突破西方模式

        其實(shí)，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學(xué)，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué)，這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費(fèi)。豐田第三任總經(jīng)理，被稱為“豐田復(fù)興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農(nóng)民精神”，要豐田人發(fā)揚(yáng)農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神。

        日本的企業(yè)家從中國的傳統(tǒng)文化中吸取了精華，形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國的企業(yè)家由于歷史中斷的原因，不但沒有近水樓臺(tái)，反而失去了文化的根，轉(zhuǎn)而向西方尋找管理思想的源頭。最近幾年，很多企業(yè)家越來越發(fā)現(xiàn)了，西方管理制度在中國有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國學(xué)熱。

 從幾年前我們決定研究豐田之后，每年都會(huì)帶一些企業(yè)家到豐田參觀，每一次去的時(shí)候我都會(huì)有更多更深刻的感受。豐田最大的好處就在于它的整個(gè)體系是開放的，你可以到它的車間里去看，其實(shí)生產(chǎn)不是重點(diǎn)，但是你可以去看生產(chǎn)背后的勞資關(guān)系，去看它的收入分配的激勵(lì)體系，去看它和供應(yīng)商的關(guān)系，看它對市場的觀察。在這之后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，日本在文化層面上其實(shí)繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西，這就體現(xiàn)出豐田的核心之道，即“以客戶價(jià)值拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)之道”。再反觀自己，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們在這方面確實(shí)丟的比較多。

        由此，你也可以了解豐田為什么可以在資金，資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實(shí)豐田的回答是在“人”，以及對“人”的理解。

        從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。這種體系有兩個(gè)特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)法治，大家通過規(guī)則、制度和流程組織起來。二是鼓勵(lì)個(gè)人競爭，個(gè)人對自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動(dòng)力單元不是個(gè)人的成就，而是團(tuán)隊(duì)的贊揚(yáng)和認(rèn)同，以及來自家庭及鄰里的評價(jià)。

        具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：

        第一，用人方式。豐田管理體系是一個(gè)對員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào)，出現(xiàn)問題的時(shí)候，解決問題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個(gè)員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術(shù)專家。

        第二，績效管理。它強(qiáng)調(diào)績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績管理的重點(diǎn)放到評估上，幫助員工成長。

        第三，解決問題方式。強(qiáng)調(diào)解決問題的時(shí)候，機(jī)制比責(zé)任重要，過程、方法比結(jié)果更重要，這對美國式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個(gè)大的突破。

        不同于精英文化的“員工智慧”

        豐田開創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財(cái)”機(jī)制？即如何確立一個(gè)合理有效的機(jī)制，從而盡可能地讓每個(gè)人都能最大化地去創(chuàng)造財(cái)富？

        西方的產(chǎn)權(quán)制度，是把農(nóng)地私有化，而豐田則制造出一個(gè)讓每個(gè)人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價(jià)格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會(huì)認(rèn)同。從社會(huì)學(xué)的角度，財(cái)產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵(lì)“智慧”交換，結(jié)果是獲得人們的尊重和認(rèn)同。

        智慧跟精英通常都會(huì)被相提并論，美國人對于智慧的獎(jiǎng)賞，通常是學(xué)歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里，給予其尊嚴(yán)、地位和財(cái)富。但在豐田卻有一個(gè)口號(hào)，叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對智慧的浪費(fèi)”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產(chǎn)效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費(fèi)了，而員工智慧被浪費(fèi)，并不是因?yàn)閱T工的素質(zhì)問題，而是因?yàn)楣芾碚邔�浪費(fèi)的麻木。

        這樣一來，豐田的每一個(gè)員工都會(huì)把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶價(jià)值上，從而就形成了一個(gè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低浪費(fèi)的“團(tuán)隊(duì)場”。

在這個(gè)“場”中，管理人員致力于把每個(gè)員工的智慧激發(fā)出來，而每一個(gè)員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習(xí)慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現(xiàn)實(shí)，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個(gè)市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個(gè)員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心。

        對比一下我們國內(nèi)的不少公司，我突然有一種感覺，那就是我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端，就是完全西化：言必稱制度流程，把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問題的唯一出口，但他們面對的卻是實(shí)實(shí)在在的中國人與強(qiáng)大的中國文化，結(jié)果很快在現(xiàn)實(shí)中敗下陣來。

        把少數(shù)“獎(jiǎng)勵(lì)”分給多數(shù)人

        因?yàn)樽⒅貑T工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則是獎(jiǎng)勵(lì)多數(shù)人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)精英好獎(jiǎng)勵(lì)，少數(shù)人好獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)殄X和名譽(yù)是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時(shí)分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人？

        豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因?yàn)閮?yōu)秀且可行性的提案而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，得到榮譽(yù)和被尊重，但實(shí)際上，真正獲得獎(jiǎng)勵(lì)的也只有少數(shù)人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵(lì)，即有點(diǎn)“中彩票”的意思，彩票就是把少數(shù)的財(cái)富分給多數(shù)人。整個(gè)過程是透明的，大家都有份的，機(jī)會(huì)都是均等的，但是拿到的仍然是少數(shù)。

        所以，豐田的體系里面，每個(gè)人都知道怎么干，這個(gè)視覺體系變成了彩票體系，因?yàn)樵礁F、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因?yàn)樯倭诵┻\(yùn)氣的成分，所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。豐田的管理基礎(chǔ)跟西方不一樣，西方是一個(gè)產(chǎn)權(quán)管理體系，即圍繞權(quán)力、財(cái)富和地位，如何進(jìn)行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標(biāo)準(zhǔn)化和流程，把最優(yōu)秀的人挑選出來。但是，豐田是社會(huì)交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個(gè)非創(chuàng)造的情況下，把現(xiàn)有的東西做得最好。

        事實(shí)上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個(gè)跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)有很大的危機(jī)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是精英游戲，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是微軟這樣的企業(yè)，它制定規(guī)則，不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)世界的發(fā)展。所以從這個(gè)意義來講，豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。不過，中國多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式，如何做一個(gè)好的跟隨者，豐田會(huì)給我們很好的啟發(fā)。